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日志

 
 

梅奥诊所竟然这样发工资,颠覆经济规律!  

2017-02-03 19:19:42|  分类: 引用 |  标签: |举报 |字号 订阅

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专栏第一篇,我想送给“榜单老赖”——总部位于明尼苏达州罗彻斯特的梅奥诊所(Mayo Clinic)。


梅奥诊所竟然这样发工资,颠覆经济规律! - 清风 - 清风

 

大锅饭


叫梅奥老赖是有理由的。从美国新闻与世界报道(US News&World Report),到Leapfrog Group,到HealthGrades,只要是一个美国医院排名的榜单,梅奥诊所几乎都赖在前五不走。


毋庸置疑,尖端的医疗技术,出色的医疗效果,大量的科研投入都是确保梅奥诊所能够雄踞各大榜单的因素。可是除去这些,让梅奥的管理层为之骄傲的可能是这么一个表述“梅奥诊所是最早也是最大的倡导综合性协作医疗的医院/体系(Integrated healthcare)”。


什么是真正的综合性医疗体系?梅奥诊所的前首席质量官斯蒂芬斯文森用过一个形象的比较:一支橄榄球队,每个队员的球衣背后都会印有自己的号码和名字;在这里,衣服的背后只有一个名字,叫梅奥诊所[Stephen Swensen,Value Creation at Mayo Clinic,a presentation retrieved from ASQ Knowledge Center,Jul 2012.]。道理我懂,就是强调团队协作。可大多数医院不都在往这个方向努力吗,为什么梅奥能够那么成功?


梅奥诊所竟然这样发工资,颠覆经济规律! - 清风 - 清风

 

因为梅奥的医生吃的是“大锅饭”。


顾名思义,梅奥诊所医生拿的年薪不和任何其他因素挂钩。强调一下,这个“任何”囊括了门诊量,手术量,科研产出,绩效表现,医疗质量等等。既然完全脱钩了,也就自然不存在所谓的绩效奖金和分红。更重要的是,无论你是世界知名的医生还是一位在职业早期的年轻医生,拿到的年薪几乎是一样的。


假如说预设年薪是50万美元,梅奥的薪酬设计大致是这样的:第一年拿预设年薪的60%,也就是30万,然后每年逐年等额递增,直至到第六年达到目标薪水50万。一旦达到目标薪水,不论你的资历,都将持续稳定在这个数额[Randall K.Roenigk,Faculty Compensation--the Mayo Clinic Model,a presentation given at APD Chicage,Sep 2014.]。


业界一片哗然。因为这样的大锅饭颠覆了市场经济的规律,强行剥离了多劳多得的激励体系。更重要的是,在美国医学界论资排辈是被大家广泛默认的。自然年资高的医生应该拿更多的薪水,以彰显身份。无论是在医学院还是在医院,我们常会听到的一个单词就是“hierarchy(等级制度)”,因为这已经成为了一种默认的文化。


然而,这个大胆的尝试背后的逻辑确是一针见血。


梅奥诊所竟然这样发工资,颠覆经济规律! - 清风 - 清风

 

第一,医疗行业的特殊性致使常规的激励体制非但没有效果,反而导致了更多的浪费。年薪与绩效脱钩的设计有效的降低了潜在的利益关系上的冲突。


首先,梅奥的医生不会受到绩效的激励让患者去做一个可做可不做的手术,不会去重复任何一个没有必要的CT,MRI。


其次,这还解决了一个悖论。按照常规的绩效激励体制,做的越多收入越高。但是如果医生把病人的健康维护在一个很好的状态,本来是一件好事,但在多劳多得的激励体制下,意味着医生将没有化验,没有手术可做,随之收入也将降低。年薪制却能很好的解决这一系列问题,把医生的精力从考虑工作量相对价值(Relative Value Unit)彻底的转移到病人身上。


第二,大锅饭打破的不仅仅是论资排辈的薪水格局,更是阻碍医疗协作的铜墙铁壁。无论年资,同样的薪水,让所有梅奥团队里的每一个人切实的觉得大家都是同等重要的。个人英雄主义,或是倚老卖老在梅奥行不通。这极大的减少了权力之间的距离(power distance),让各个科室更愿意在一起工作。因此,整个工作协同的环境变得更友好,沟通更顺畅,也就为构建高效的协作医疗体系打下坚实的组织文化基础。


在梅奥,每个患者都有自己的协调医生,负责全程协调专科门诊或者会诊。预约也是集约化的,一个电话可以搞定不同科室的预约,而无需分别致电。这种处处强调协同,创造协同环境的理念,带来的结果是振奋的。而这些结果,往往不在榜单上表现出来,也不为人熟知。


知名的达特茅斯Atlas项目研究分析了美国政府Medicare计划在长期病患临终前两年的保费支出,研究对象是全美顶尖的加州大学洛杉矶分校(UCLA)医院系统,麻省总医院,克利夫兰诊所,约翰霍普金斯医院以及梅奥诊所。加州大学洛杉矶分校(UCLA)医疗系统花费了Medicare近$93000美元/人,而梅奥花费最少,仅为UCLA的一半多一点,且实现了较短的平均住院天数,需要ICU治疗的患者的比率也远低于平均值[John E.Wennberg,Elliott S.Fisher,David C.Goodman,Jonathan S.Skinner,Tracking the Care of Patients with Severe Chronic Illness,The Dartmouth Atlas of Health Care,2008.]。这就是梅奥所说的,协同医疗利用更少的资源提供更理想的结果。


梅奥诊所竟然这样发工资,颠覆经济规律! - 清风 - 清风

 

回到“大锅饭”这个话题,如果真的需要执行到位,有两个痛点需要解决。


第一,大锅饭的薪水能不能吸引医生留下?

第二,大锅饭没有绩效考核也不和医疗质量挂钩,会不会养懒汉?


梅奥管理层的回答是掷地有声的“能”和“不会”。虽然年薪是一样的,也不会有分红和奖金。但梅奥的薪水制定是紧跟市场的平均价值的,也就是说大锅饭的水平拿到市场上也是有相当竞争力的。


如果梅奥的运营状况良好,每年也会适当整体提高年薪的水平。所以纯粹从收入的角度,大锅饭不会成为绝大多数优秀人才离开的原因。相反,由于没有工作量以及创收的压力,医生有足够的自由把时间花在需要治疗的病人身上,从而取得的满足感和成就感是薪水没有办法取代的。数字也印证了管理层的自信,梅奥诊所约2%的人员流失率在医疗行业是极低的。


再看养懒汉和医疗质量这个问题。首先梅奥的观点很明确,额外的通过物质金钱激励体系去提升质量,这是荒诞的。是对医学和医生职业的一种亵渎。其次,梅奥诊所再次巧妙的利用组织文化和行为学的理念—同伴压力(peer pressure)去解决这个痛点。美国医生社群中有一种与生俱来的竞争意识,上医学院,完成住院医师培训,能够进入梅奥的都是佼佼者。谁都不愿意成为弱者,就是这种同伴之间的压力,足以约束个人的行为。所以教条式的介入并没有必要。如果,真的有个别医生与梅奥的价值观不符,那通常情况下迫于这种同伴压力,医生会选择知趣的主动离开。


笔者也一直在思考一个问题,既然梅奥的协同医疗理念已经被证实前景无限,那梅奥的这剂“大锅饭”秘方是不是能够全面推广来辅助更多的医院实现更好的协同医疗?很可惜,还没法给出一个肯定的答案。因为梅奥的成功,与梅奥的非营利定位,以及创始人奠定的初始文化有密切联系。


梅奥创始人威廉姆梅奥在1932年说过:“梅奥从不是一个利润分享的组织”,也就是说除了合理的回报,梅奥从一开始就没有将奖金和分红提上议事日程。所有的盈余都被用于投资未来。当然这也不是说,梅奥的成功就是一个偶然或是说完全不可复制,事实上克利夫兰诊所和凯泽永久集团都采用了类似的年薪制,并且这两家在医疗效果,质量,以及费用控制上的表现也为人称道。


其实,医院管理是因地制宜,对症下药的科学与艺术,并不一定要去追求一个普适的,一劳永逸的秘诀。


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